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今天我们来探讨管理者如何提升管理能力，让管理效果最大化。
工作的关系，我和我的团队辅导过大量的初级管理者，他们中多数是由于个人绩效卓越，才被提拔上来做管理者。并且在大量的观察后，我们发现很多管理者大量的管理潜能没有释放出来，他们是沉睡的巨人。
而管理潜能没有释放的原因，不是他们对某一项工作掌握的不够娴熟，也不是智力不够，相反，他们可能非常的尽心尽力，加班到最晚才走、一遍一遍不厌其烦的给员工演示操作、给员工更多的假期、为员工争取更多的福利、把所有掌握的工作技能向员工倾囊相赠……
然而即使这样的付出，很多管理者还是摆脱不了员工的“背信弃义”、绩效的低下、上司的责备。
他们的问题在哪？如何破局？
问题不在于他自己会做什么，在于他能让员工会做什么。
我们一般建议，一个新上任管理者不要急于低头干活，他必须要花一些大块时间来思考未来的角色。因此我们通常给新上任管理者开的第一门课就是《管理者的角色认知》，帮助他们快速的找到定位，从个人贡献者变成团队贡献者。
备注：这里指的新上任管理者并不一定是基层管理者，他泛指过去从来没有过管理经验，如今来到了管理岗位的各层级管理者，事实上，不分层级，角色转换对各层级的新上任管理者都是一个巨大的挑战。
关于如何做好新上任管理者的角色转换，我们有很多方法步骤，今天不作详细展开，同在了解这些方法步骤之前，有一个更为重要的问题需要讨论，比起地球人都知道的“为什么管理者要做团队贡献者”，我们更需要搞清楚的是“为什么他们中有一部分人不愿做团队贡献者”，这才是他们改变自己的真正阻碍。
最有成就的部分是：那是我做的！
管理者可以公开谈论的是，他们应该通过团队去完成使命，然而这句话太官方了，官方的毫无用处。他们中有一部分人没有坦诚谈论的是，对于工作，最有成就的部分，以及他们更在乎的，是有多少是自己做的。
“宜家效应”能够很好的解释这个问题，这是指人们购买了宜家的家具后往往要回到家中自己完成组装，人们不但没有因为繁琐的组装程序而懊恼，反而很享受拼装的过程。
这个效应揭示了人们的一种心理，随着物质资源日益丰富，比起坐享现成，人们更愿意参与少量的工序亲自完成作品，“自己折的千纸鹤看上去更漂亮”。
当这种心理占据了管理者的主导地位，并且如果狭义的认为“只有亲自动手的作品才算是作品”，灾难便由此发生。
这时他教下属的东西，不是工作最急迫需要的，而仅仅是因为那是他会的；
他开会不是为了收集问题，是为了建立权威，但这样让他看上去更像官僚；
他布置工作，出发点不是站在组织层面考虑应该完成哪些工作，而是哪些工作他更熟悉更容易达成。
“有多少是我做的”思维限制了管理者的潜能。
the thinking of how much is i do limits the managers' potential.
你看，如果没有搞清楚管理者不愿意做转型的深层原因，直接做宣导、讲道理、给培训，结果就只能是事倍功半。
让心里的大头兵退休
我们必须认识到，过度的表现自我是一种私欲，如果被这种私欲所驾驭，管理者就成了一个索取者，会不断的向组织索取资源、向上级索取荣誉、与平级争夺地位、向下属索取服从。
管理者被赋予的使命不是让自己的个人形象多么完美，是要通过团队去完成更大的任务，一个远超个体所能胜任的任务。唯有自律和克制，唯有让住在心里的大头兵退休，才能帮助管理者完成由个人贡献者向团队贡献者的转型，才能在心里立出一杆团队旗帜，完成自我救赎。